Managerul a decis. HR a implementat. Compania a pierdut procesul.

De fiecare dată când aud, la câteva luni după încheierea unui litigiu de muncă, că „instanța nu a înțeles realitatea din companie”, mă întorc cu gândul la aceeași imagine: o sală de ședințe, într-o dimineață de luni, în care oamenii prezenți sunt convinși că discută despre reorganizare, deși, în realitate, pun bazele unui dosar care va ajunge, mai devreme sau mai târziu, pe masa unui judecător.

Scena este atât de obișnuită încât aproape că a devenit previzibilă. Compania își analizează rezultatele, costurile cresc, grupul solicită eficientizare, un departament nu mai produce valoarea estimată sau, pur și simplu, modelul de business se schimbă. Nimic din toate acestea nu este neobișnuit. Dimpotrivă, fac parte din viața normală a unei organizații sănătoase, obligată să se adapteze permanent unei piețe care nu are răbdare cu cei care întârzie să decidă.

Discuția începe firesc și, pentru o vreme, fiecare dintre participanți își privește propriul colț de realitate. Directorul financiar vorbește despre costuri, directorul operațional despre eficiență, managerul departamentului afectat despre rezultate, iar resursele umane încearcă să transforme toate aceste intenții într-un plan de implementare. Privită din exterior, ședința pare să funcționeze impecabil. Există cifre, există argumente, există un obiectiv clar și există oameni competenți care încearcă să-l atingă.

Cu toate acestea, aproape niciodată nu îi întreb dacă au dreptul să reorganizeze activitatea. Legea nu interzice unei companii să devină mai eficientă și nici nu obligă un angajator să păstreze o structură organizațională care nu mai servește interesului economic al afacerii. Întrebarea pe care aleg să o pun este cu totul alta și, de fiecare dată, produce câteva secunde de liniște.

Ce problemă încercați, de fapt, să rezolvați?

Experiența mi-a arătat că răspunsul la această întrebare este mult mai valoros decât orice discuție despre articole de lege. Pentru că, în funcție de răspuns, se schimbă întreaga construcție juridică a proiectului.

Dacă problema este una economică, atunci trebuie demonstrată ca atare. Dacă reorganizarea urmărește eficientizarea activității, atunci toate documentele interne, de la analiza care a fundamentat decizia până la organigrama rezultată după implementare, trebuie să spună aceeași poveste. Dacă obiectivul este reducerea costurilor, nu poți justifica desființarea unui post prin argumente care, câteva săptămâni mai târziu, sunt contrazise chiar de deciziile companiei. Iar dacă adevărata problemă este, în realitate, performanța unui salariat, atunci reorganizarea nu este doar o soluție juridic discutabilă; este, înainte de toate, o soluție managerială greșită, pentru că încearcă să rezolve o problemă individuală folosind un instrument destinat reorganizării activității.

Aici apare diferența dintre o companie care gestionează riscurile juridice și una care reacționează la ele. Prima își construiește decizia pornind de la realitatea pe care o poate demonstra, își verifică permanent coerența documentelor și acceptă că, într-o eventuală dispută, judecătorul nu va analiza intențiile managementului, ci probele pe care acestea le-au lăsat în urmă. Cea de-a doua pornește de la concluzie și încearcă, ulterior, să găsească argumentele care să o susțină. De cele mai multe ori, exact această inversare a logicii transformă o decizie de business legitimă într-o vulnerabilitate juridică.

De aceea, rolul consilierului juridic nu începe în ziua în care trebuie redactată decizia de concediere și nici în momentul în care compania primește citația de la instanță. Dacă aceasta este clipa în care este chemat la masă, este foarte probabil că organizația a ratat cea mai importantă parte a muncii sale. Valoarea unui consilier juridic nu constă în capacitatea de a explica ce prevede Codul muncii după ce decizia a fost luată, ci în abilitatea de a participa la procesul prin care acea decizie se formează, de a înțelege obiectivul economic urmărit de management și de a construi traseul juridic care îi permite companiei să îl atingă fără să transforme un proiect de reorganizare într-un litigiu.

Din această perspectivă, cele mai costisitoare procese de muncă nu încep în fața instanței. Ele încep într-o sală de ședințe în care toată lumea vorbește despre eficiență, însă nimeni nu observă că, odată cu prima decizie consemnată în procesul-verbal, compania a început deja să își scrie propria apărare.