De ce oamenii fac lucrurile prost, deși știu cum ar trebui făcute?

De fiecare dată când într-o companie apare o problemă serioasă, cineva rostește aproape inevitabil aceeași frază:

— Nu înțeleg. Știa foarte bine ce avea de făcut.

În spatele acestei afirmații se ascunde una dintre cele mai mari iluzii ale managementului modern: convingerea că oamenii acționează în funcție de ceea ce știu.

Dacă ar fi adevărat, nu ar exista manageri care își epuizează echipele deși au citit zeci de cărți despre leadership sau organizații care investesc mii de euro în traininguri fără ca, șase luni mai târziu, să se observe vreo schimbare.

Cunoașterea schimbă foarte rar comportamentul.

Comportamentul este schimbat de interese, de frici, de recompense și de mediul în care omul lucrează zi de zi.

De aceea, atunci când un manager spune despre un angajat că „știe, dar nu face”, întrebarea pe care ar trebui să și-o pună nu este dacă omul a înțeles procedura. Întrebarea este ce câștigă, ce pierde sau ce evită prin faptul că nu o respectă.

Sună cinic.

În realitate, este unul dintre cele mai utile exerciții de management.

Am întâlnit oameni care păreau dezorganizați. Agenda lor era un șir nesfârșit de urgențe, termene depășite și promisiuni amânate. La o analiză superficială, concluzia era simplă: nu știu să-și organizeze timpul.

De cele mai multe ori însă, problema nu era managementul timpului.

Era managementul deciziilor.

Își începeau ziua cu sarcini mici, răspundeau la e-mailuri fără importanță, participau la ședințe care nu produceau nimic și amânau exact activitatea care le provoca disconfort. Seara plecau acasă convinși că munciseră enorm, deși adevărata problemă rămânea neatinsă.

Nu lipsa timpului îi bloca.

Ci evitarea deciziei dificile.

În alte organizații am întâlnit un fenomen și mai interesant.

Existau oameni despre care toată lumea spunea același lucru:

„Fără el nu se poate.”

La prima vedere părea un compliment.

După câteva zile descopereai că parolele erau doar la el, relația cu clienții era doar la el, fișierele importante erau doar pe calculatorul lui, iar orice concediu devenea un motiv de panică pentru întreaga companie.

Mulți manageri privesc astfel de oameni ca pe niște angajați excepționali.

Eu îi privesc cu prudență.

Nu pentru că ar fi lipsiți de valoare. Dimpotrivă. De cele mai multe ori sunt competenți, implicați și muncesc peste program. Problema apare în momentul în care organizația începe să depindă de ei mai mult decât depinde de propriile procese.

Indispensabilitatea nu este întotdeauna rezultatul competenței.

Uneori este rezultatul informației păstrate doar pentru tine.

Alteori al procedurilor pe care refuzi să le documentezi.

Alteori al unei echipe pe care nu ai format-o niciodată, deși ai avut toate resursele să o faci.

Paradoxal, nici managerii nu sunt complet nevinovați.

Declară că își doresc autonomie, inițiativă și oameni capabili să decidă singuri. În practică, verifică fiecare document, aprobă fiecare cheltuială, rescriu fiecare e-mail și transformă orice decizie într-un traseu birocratic în care nimeni nu mai are curajul să își asume nimic.

După câțiva ani se întreabă de ce organizația nu produce lideri.

Răspunsul este incomod.

Pentru că liderii nu apar într-un sistem construit să îi controleze permanent.

Există însă și situații în care nici competența, nici puterea și nici controlul nu explică lipsa de implicare.

Există oameni care au încetat să mai creadă că munca lor contează.

Nu protestează.

Nu reclamă.

Nu cer explicații.

Vin la serviciu, își îndeplinesc atribuțiile la limita minimă acceptabilă și pleacă acasă.

Managerii îi etichetează rapid drept comozi sau lipsiți de motivație.

Uneori au dreptate.

Alteori însă, comportamentul acesta este rezultatul unui mediu în care inițiativa a fost sancționată de prea multe ori, meritul a fost ignorat, iar greșelile au fost pedepsite mai repede decât reușitele au fost recunoscute.

Oamenii învață incredibil de repede regulile nescrise ale unei organizații.

Nu fac ceea ce spune regulamentul intern.

Fac ceea ce văd că este recompensat.

Dacă promovările se obțin prin loialitate față de o persoană și nu față de performanță, organizația va produce loialitate.

Dacă este apreciat cel care rezolvă singur toate problemele, nu cel care își dezvoltă echipa, organizația va produce oameni indispensabili.

Dacă este criticat cel care greșește încercând ceva nou, iar lăudat cel care nu își asumă niciun risc, organizația va produce conformism.

De aceea, poate că întrebarea de la început este greșită.

Nu ar trebui să ne întrebăm de ce oamenii fac lucrurile prost, deși știu cum ar trebui făcute.

Poate că ar trebui să ne întrebăm de ce organizațiile continuă să recompenseze comportamente despre care afirmă, în fiecare strategie și în fiecare ședință de management, că și-ar dori să dispară.

Răspunsul la această întrebare nu ține doar de resurse umane, de leadership sau de proceduri.

Ține de onestitatea cu care o organizație este dispusă să se privească în oglindă.

Pentru că, mai devreme sau mai târziu, fiecare companie ajunge să semene cu comportamentele pe care le tolerează.